«Реанимация» бизнеса

Вы заинтересованы в приобретении компании, однако состояние дел в ней, мягко говоря, оставляет желать лучшего. Что предпринять?

Срок жизни бизнеса, как правило, ограничен. Собственники малых и средних компаний неизбежно сталкиваются с ситуацией, когда предприятие демонстрирует долговременный спад или вовсе перестает приносить прибыль. В этом случае наиболее простое решение — продажа компании. Конечно, риски инвестирования в такие бизнесы довольно велики, но, тем не менее, существуют инвесторы, приобретающие «умирающие» предприятия. Более того, сейчас есть немало примеров успешного возрождения различных компаний. Данный опыт может быть полезен не только покупателям готового бизнеса, но и собственникам, решающим вопрос преодоления стагнации в своей фирме.

Программа освоения новой компании

При покупке любого бизнеса, стабильно развивающегося или устойчиво стагнирующего, инвестор должен предварительно продумать программу «освоения собственности». В противном случае он неизбежно будет разочарован своим приобретением. Обозначенная программа может иметь вид бизнес-плана или развернутого инвестиционного меморандума, а может и вообще не быть оформленной на бумаге. Просто потенциальный покупатель бизнеса должен для себя ответить на ряд вопросов.

Во-первых, надо определить цели покупки бизнеса. Необходимо установить — интересует ли инвестора вся совокупность активов предприятия (бизнес как целое) или только отдельные его активы. В последнем случае речь может идти о торговой марке, контактах с дистрибьюторами, ценном оборудовании, недвижимости, технических условиях и пр. От этих факторов будет зависеть цена предприятия — собственники нередко выражают готовность продать компанию всего лишь по цене одного из активов. Например, в сентябре 2003 г. за 60 тыс. долл. была продана косметическая компания, которая на момент сделки приостановила свою деятельность и не имела дорогостоящего оборудования. Впрочем, компания владела оригинальными рецептурами кремов и бальзамов, которые и заинтересовали покупателя. Если инвестора интересует бизнес как целое, то он должен ввести в программу реанимации конкретные показатели, которых фирма должна будет добиться за определенный период. Оптимальным вариантом выступит обозначение конкретных цифр и дат, к которым они должны быть достигнуты.

Во-вторых, инвестор должен оценить ресурсы, которые он готов направить на восстановление предприятия. По сути, к стоимости бизнеса необходимо добавить расходы на его модернизацию, продвижение на рынок, учитывая прочие постоянные и переменные затраты. Даже для работы такого незамысловатого предприятия, как пункт обмена валюты, покупатель должен будет положить «на кассу» 20-25 тыс. долл. То есть фактическая стоимость бизнеса увеличится почти вдвое (средняя стоимость «обменника» — 12 тыс. долл.). Кстати, именно неверное определение доступных ресурсов чаще всего приводит к тому, что покупатели бизнеса терпят неудачу. Так, например, инвестор, купивший небольшую сеть из трех магазинов игрушек, вынужден был перепродать ее — у него не хватило свободных средств для организации рекламной кампании. К слову, если обращаться к статистике рынка готового бизнеса, то дополнительные первоначальные вложения, необходимые для поддержания нормальной работы купленной фирмы, обычно составляют до 20% от суммы сделки (речь идет об успешно работающих бизнесах). Для того, чтобы возродить умирающую компанию, придется затратить 40-60% от ее изначальной цены.

В-третьих, инвестор должен определить для себя стратегию развития приобретенной фирмы. Здесь можно говорить о двух основных путях:

оптимизация бизнес-процессов в купленной фирме при сохранении общей направленности ее развития;
изменение стратегии компании, ее частичное или полное перепрофилирование.
Первая модель — более распространенная. Она основана на представлении о том, что старый владелец компании, скорее всего, был неэффективным собственником, и приложение менеджерских талантов, частичная реорганизация бизнеса способны коренным образом изменить ситуацию. Сейчас на рынке готового бизнеса появляются игроки, заявляющие о своей готовности покупать стагнирующие бизнесы, возрождать их и перепродавать. Главная проблема, с которой сталкиваются компании, избравшие эту, в целом перспективную, стратегию, заключается в том, что собственники чаще всего переоценивают свое дело. Поэтому найти перспективный объект для перепродажи оказывается не так просто. Надо помнить, что эффективному восстановлению поддаются только фирмы, при создании которых не допущено каких-то стратегических ошибок.

Пример. В 2002 г. на продажу был выставлен элеватор, расположенный в одной из черноземных областей. Компания просуществовала всего год, на самоокупаемость выйти не смогла, и собственник решил оставить дело, запросив цену меньшую, чем стоимость создания аналогичного предприятия. Однако элеватор так и не был продан. Проблема заключалась в том, что он был построен в относительной удаленности от железной дороги, что увеличивало стоимость доставки зерна, затрудняло привлечение достаточного числа клиентов. Предварительная оценка показала, что создание необходимой транспортной инфраструктуры будет стоить не менее 300 тыс. долл. Сравнение затрат, необходимых для покупки и восстановления бизнеса и для покупки аналогичного предприятия, находящегося рядом с железной дорогой, вынуждало инвесторов делать выбор в пользу второго варианта.

Вторая из обозначенных выше моделей поведения инвестора пока не столь распространена, однако зачастую более выгодна: она позволяет окупить все вложения в покупку и восстановление бизнеса менее чем за 6-8 месяцев. При этом возрождаемый бизнес в значительной степени перепрофилируется, изменяется его стратегия завоевания рынка, позиционирование производимого продукта. Безусловно, выбор нового направления развития зависит от приоритетов и опыта инвестора.

Механизмы развития

Рассмотрим основные условия, которые стоит соблюдать собственникам, ориентированным на возрождение компании. Надо подчеркнуть, что многие из указанных ниже механизмов развития могут быть использованы для повышения эффективности практически любого предприятия.

При покупке бизнеса следует обратить внимание на возможности его производственной базы. С учетом поставленных целей надо рассмотреть стоимость создания бизнеса с нуля и стоимость покупки уже действующей компании. Например, при приобретении предприятия по производству картофеля-фри инвесторы уделили основное внимание производственной мощности его оборудования и возможностям фасовки продукта в нестандартные пакеты (три и пять кг). Дело в том, что изначально данный бизнес был ориентирован на поставку продукции в торговые сети. Однако здесь компания не смогла конкурировать с польскими производителями, товар которых отличался лучшим дизайном и качеством упаковки. Прибыль фирмы стабильно снижалась. Приобретатель решил переориентировать предприятие на поставку продукции в гостиницы и рестораны. Здесь дизайн упаковки уже не имел большого значения, зато ведущую роль приобретали расфасовка и возможность поставки продукции в четко обозначенные сроки. Для решения последнего вопроса было закуплено несколько автомобилей, наняли дополнительных сотрудников. Эти шаги, а также маркетинговая стратегия привели к увеличению прибыли компании в пять раз в течение одного года.
Инвестор должен стремиться к минилизации затрат на модернизацию бизнеса. Применительно к предприятиям сферы услуг, общепита и индустрии развлечений нужно постараться изменить концепцию заведения при сохранении существующих дизайнерских и прочих технических решений (оборудование, свет, звук и пр.).

Пример. В 2003 г. на продажу был выставлен ночной клуб, приобретенный собственником в 2001 г. Тогда на разработку его концепции и закупку нового оборудования ушло семь месяцев. В итоге появился клуб-кабаре, разделенный на несколько зон отдыха (обычных и VIP), различающихся по стилю. Помещение с темно-зелеными стенами в золотых узорах и стульями на гнутых ножках обозначалось как подходящее для торжественных приемов и в меру помпезных ужинов; другое, пурпурное, обставленное мягкими диванами, должно была привлечь сибаритов и т.д. Все входы были декорированы золоченым багетом. Эта концепция по разным причинам оказалась не самой удачной. По сути, продавался не бизнес, а оборудованное место, которое было куплено известным московским ресторатором, успешно возродившим заведение. Характерной чертой репозиционирования (читай, возрождения клуба) было то, что все работы были проведены очень быстро — всего за один месяц. Пришлось частично сохранить оборудование и дизайнерские решения, использовавшиеся в заведении ранее. Такая спешка объяснялась стремлением инвесторов получить максимальные дивиденды от активности потребителей в предновогодний период, ускорив тем самым срок окупаемости вложений. Была полностью изменена концепция клуба, который изначально решили сделать немодным, ориентировав его на менеджеров среднего и высшего звена — так называемый средний класс. Зоны отдыха по сути превратились в зоны общения. Огромный экран, установленный в клубе, теперь транслирует спортивные мероприятия, привлекая в клуб футбольных болельщиков. «Идея заведения не в том, чтобы удивить гостя, а в том, чтобы создать комфортную для него обстановку — независимо от возраста, профессии и пола. Имеющееся в нем разделение на зоны вполне этому способствует — здесь собирается не толпа, а компания. Сейчас примерно 30% гостей клуба составляют люди в возрасте 21-25 лет, прочие — старше, что является не вполне типичным для ночных клубов Москвы», — рассказывает собственник заведения.

Нужно также продумать пути сокращения затрат приобретенного предприятия. Наиболее очевидные из них — затраты на аренду. Так, отказ от производственных помещений в Москве и переезд в Подмосковье способен сократить размер арендных платежей на 40-70%. Отказ от дорогостоящего офиса, который владельцы предприятия рассматривают как фактор престижа, может уменьшить затраты еще на 50%. Другой момент, на который ориентируются инвесторы, расширяющие свой бизнес, -ликвидация управленческих структур. В этом случае издержки приобретаемого предприятия уменьшаются за счет устранения одного из дублирующих друг друга подразделений — например, отдела сбыта, бухгалтерии. Иногда речь идет об увольнении всего управленческого персонала. Кроме того, возможность консолидированных закупок материалов, сбыта продукции по одним и тем же каналам позволяют рассчитывать на значительный синергетический эффект.

В качестве примера можно привести фармацевтическую компанию, купившую косметическое производство. Были внесены некоторые изменения в рецептуру производимой продукции, а сама она обозначена как «лечебная косметика». Ее сбыт осуществлялся через дистрибьюторскую сеть компании-покупателя.

Изменение концепции бизнеса предполагает смену его названия — старое зачастую успевает накопить вокруг себя слишком много негативных ассоциаций или связано исключительно со старой сферой деятельности компании. При этом надо учитывать ряд моментов:

желательно, чтобы название соответствовало направлению деятельности бизнеса (не надо давать кондитерскому цеху на звание «Соль земли»);
должна иметь место определенная преемственность;
желательно предварительно протестировать название;
затраты на смену названия должны быть минимальными.
Постарайтесь максимально расширить клиентскую базу бизнеса. Дело в том, что ориентация на узкий сегмент потребителей связана с повышенными рисками и заранее ограничивает срок жизни бизнеса. Например, покупатель расположенного в Краснодарском крае ресторана, включавшего в свой состав пивоварню, переориентировал деятельность бизнеса прежде всего на выпуск пива. Было освоено производство новых сортов пива, начали изготовление собственной снековой продукции, по городу развернули сеть автобуфетов. Именно эта деятельность сейчас приносит 70% доходов; одновременно рекламируется и ресторан, также увеличивший свою прибыль.

Постарайтесь увеличить свою рыночную долю за счет конкурентов. Так, для уже приводившегося в качестве примера ночного клуба одним из стратегических направлений привлечения гостей является концепция «вечеринка в вечеринке». Дело в том, что после четырех часов утра посетители ночных клубов, как правило, «устают от отдыха» — на это время физиологически приходится так называемая «фаза глубокого сна». Примерно в это время часть посетителей расходится по домам, а другие начинают «автопати» -- танцы на уровне автоматики, нередко стимулируемые наркотиками. Чтобы избежать этого, в сценарии планируется соответствующий пик -- начинается эротическое шоу, играет бодрящая музыка. Все это позволяет гостям заведения уйти в хорошем настроении. Другой пример — компания по производству коньячной продукции, которая начала выпускать коктейли на основе этого напитка, вышла на ряд ресторанов с предложением арендовать у них бары.

При изменении стратегии развития бизнеса чаще всего возникает необходимость в частичной или полной смене команды. Ведь старые сотрудники уже ориентированы на определенные модели работы, и изменить эти установки не всегда представляется возможным. Нами был проведен анализ развития 15 предприятий, которые сначала приостановили свою деятельность, а затем сменили собственника. Это позволило выделить три модели подбора персонала (прежде всего, управленческих кадров), которым следуют инвесторы, купившие стагнирующий бизнес с целью его восстановления.

В шести случаях бизнес был куплен профессионалом, уже владеющим предприятием, относящимся к той же сфере, что и приобретенная фирма. Здесь при восстановлении бизнеса использовались возможности уже сформированной им команды (об этом элементе стратегии возрождения бизнеса уже шла речь). Причем в четырех случаях из шести поглощенная фирма была успешно интегрирована в структуру компании-приобретателя, а избранное направление продолжало развиваться, а в одном случае купленный бизнес, так и не начав приносить прибыль, был перепродан. Еще в одном — компания-покупатель просто ликвидировала приобретенную структуру, т.к. не имела достаточно средств для развития.
В пяти случаях инвестор формировал команду, набирая ее из разных компаний. Четыре фирмы из этой пятерки смогли снова начать работать, улучшая свои финансовые показатели. По нашим оценкам, среднее увеличение стоимости каждой из них за первый год работы составило 60%. В одном случае бизнес не удалось восстановить — его оборудование было распродано, а на освободившихся площадях инвесторы развернули свое основное производство.
В четырех случаях покупатель сумел «переманить» команду из другой фирмы. Особого успеха это не принесло — возрождение предприятия имело место лишь в двух случаях из четырех. Неудачи таковы: в первом случае часть нанятой команды оставила фирму, которую она должна была «поднимать», во втором — команда не справилась с задачей.
Таким образом, опыт показывает, что оптимальным вариантом формирования команды для возрождения стагнирующего бизнеса будет подбор новых сотрудников из разных фирм. Принцип формирования команды заключается в том, чтобы уход одного человека не мог отрицательно сказаться на нормальной работе бизнеса.

Желательно, чтобы оплата труда работников была привязана к конкретным результатам. Например, инвестор, купивший завод по производству строительных материалов, предложил сотрудникам следующую схему оплаты. В течение первых шести месяцев оплата труда состояла только из фиксированной части. Затем, когда предприятие по плану должно было выйти на самоокупаемость, фиксированная часть уменьшалась на 30%, но к ней добавлялся определенный процент от прибыли предприятия. При этом дополнительные бонусы по результатам работы вводились для коммерческого директора и менеджеров по продажам. Преимущество такого компенсационного плана заключается в том, что работники не оказываются вынужденными ограничивать себя во время планово неприбыльного периода деятельности фирмы. Они заранее ориентированы на достижение компанией самоокупаемости, на максимизацию результатов своей деятельности.